Especialista aponta que redobrar cuidados em períodos específicos potencializa o sucesso dos negócios

Assim como as pessoas, as empresas também nascem, adoecem e morrem. Muitas encerram atividades logo no início. Outras duram alguns anos, poucas atravessam décadas e raras se perpetuam por gerações.

E sempre que um empreendimento fracassa toda a sociedade sofre as consequências. Vão-se as economias do empreendedor, colaboradores ficam sem emprego, credores sofrem calotes e governos deixam de arrecadar tributos. A cadeia produtiva perde um cliente/fornecedor com reflexos negativos na relação de oferta e procura.             

Inúmeros motivos precipitam a falência de empresas. A própria natureza dos mercados se encarrega de dificultar a vida dos que se aventuram no mundo dos negócios. A essência do mundo capitalista é a permanente disputa acirrada por espaços. E neste ambiente sempre haverá ganhadores e perdedores.

Além disso, há também fatores macro ambientais que fogem completamente ao controle e previsão das empresas. Nestes dois últimos anos a Covid-19 tem sido o exemplo mais emblemático. Historicamente, outros tantos se apresentam implacáveis: clima, inflação, desemprego, taxas de câmbio, instabilidade política, entre outros.

Tal cenário afeta todas os empreendimentos, mas sempre há os que estão melhor preparados porque já sabem que existem fases específicas na vida das empresas em que há mais fragilidades. Por isso, listo abaixo três destes momentos críticos, que em conjunto, respondem pela grande maioria das falências. São eles:

Empreendimento novo

As estatísticas variam um pouco. Mas, de modo geral, aceita-se que no Brasil 25% das empresas fecham as portas antes de completar dois anos. Se pensarmos num horizonte um pouco maior, 30% delas não comemoram cinco aniversários.  

É evidente então que nesta fase a fragilidade das empresas é muito grande. Falta de experiência do empreendedor, desconhecimento do mercado, escassez de capital e agressividade da concorrência são alguns dos fatores que destroem sonhos e levam muitos novos negócios à falência.

Sabe-se que muitos empreendimentos são iniciados empiricamente, sem o adequado estudo das questões elementares. O ideal seria a prévia elaboração de um projeto de investimento para avaliar na ponta do lápis a viabilidade econômico-financeira do negócio. Mas, infelizmente, poucos o fazem.

O lamentável é que muitas vezes nem mesmo uma reflexão elementar é realizada antes de começar um negócio. Quais são as principais características do mercado em que pretendo entrar? Quanto precisarei e como conseguirei capital para investimento e giro? Quanto será meu custo fixo? Por que os clientes deixarão de comprar em outros lugares e virão até mim? Quanto conseguirei vender num mês? As respostas a estas e outras perguntas básicas subsidiarão imensamente a tomada de decisão. Permitirão desistir da ideia ou cercar-se de elementos mitigadores para melhor enfrentar os primeiros anos do negócio.

Fase de crescimento

Tendo sobrevivido aos primeiros anos de existência a empresa ganha confiança e conquista um espaço no mercado. Surge, naturalmente, a perspectiva de crescer.

Nas indústrias o impulso é comprar mais máquinas ou abrir filiais. No comércio a vontade é expandir o leque de mercadorias, mudar-se para uma sala maior ou abrir filiais em outras praças. Nas empresas de serviço deseja-se contratar mais pessoal, modernizar/ambientar os espaços, agregar diferenciais e outros.

Eis aí o segundo momento crítico na vida das empresas. Crescer implica assumir novos riscos e para ter sucesso será necessário mais capital, agredir novos mercados já pertencentes a terceiros, lidar com logística mais complexa, contratar mais pessoal, administrar maior espaço físico, novos endereços e muitos outros desafios.

Por isso tal decisão deve ser muito bem pensada. Tal como fizeram (ou deveriam ter feito) lá atrás quando iniciaram o negócio, os empresários devem avaliar com cautela os desdobramentos deste novo passo. A precipitação poderá significar o início do fim da empresa.

Sucessão familiar

Depois de superar os primeiros anos, crescer e se consolidar no mercado, a expectativa da empresa passa a ser a perpetuação. O tempo passará e chegará o momento em que o avançar da idade ou limitações de saúde do patriarca/fundador o obrigarão a passar a condução adiante.

Esta transição é muito mais fácil quando a empresa é profissionalizada e conta com sistemas de governança. Contrariamente, o risco é consideravelmente maior nas empresas familiares, com administração centralizada e sem controles de gestão implementados. Por isso é importante pensar na sucessão com antecedência para melhor planejar e executar as ações necessárias para esta transição.

Nas empresas familiares é bem verdade que muitos sucessores revelam-se ainda mais competentes que seus patriarcas e conseguem elevar o negócio a patamares ainda maiores.

Mas em outros tantos casos os novos gestores se revelam incapazes, despreparados ou inexperientes para dar conta de maiores responsabilidades. E isso pode ser fatal para a empresa. Lembremo-nos do adágio popular: “pai rico, filho nobre, neto pobre”.

Convém, evidentemente, escolher e preparar os sucessores familiares com a devida tempestividade. Melhor ainda se a ocasião for aproveitada para implementar/modernizar sistemas de gestão, caso ainda sejam insuficientes. Assim, no futuro gestor passará pelo processo de formação já se aclimatando e usufruindo dos benefícios dos mecanismos de governança.

Se você quer saber mais sobre o assunto e como preparar sua empresa para cada fase, melhorar a gestão e conseguir melhores resultados, entre em contato com a nossa equipe da Merlo Educação Executiva e Assessoria Empresarial. Estamos à disposição para orientá-lo e assessorá-lo neste trabalho.

Por Erasmo Carlos Bernieri - Analista de Controladoria de Gestão da Merlo Educação Executiva e Assessoria Empresarial